CASE STUDY

Von der dezentralen Struktur zur schlagkräftigen, globalen Serviceorganisation

Einordnung: Dieser Praxisfall basiert auf einer veröffentlichten, anonymisierten Case Study der Interim-Management-Plattform interim-x.com (Interim Excellence GmbH). Der Name des Mandanten wird von der Quelle nicht offengelegt. Es handelt sich nicht um ein Beratungsprojekt von fit4service.consulting – alle Fakten und Zahlen stammen aus der im Quellenverzeichnis verlinkten Originalquelle und sind dort nachprüfbar.

Unternehmensprofil

Der Mandant ist laut Quelle ein weltweit führender Anbieter industrieller 3D-Drucklösungen in Metall mit Schwerpunkt auf Anwendungen in Luftfahrt, Automobil und Medizintechnik – Teil eines global agierenden Technologiekonzerns.

Ausgangslage

Die betroffene Business Unit war defizitär und musste kurzfristig in die Profitabilität geführt werden. Trotz technologischer Stärke und qualifizierter Mitarbeitender zeigten sich gravierende Leistungsdefizite: eine historisch gewachsene, komplexe, dezentrale Struktur mit weltweiten Standorten sowie eine Führungsvakanz im After-Sales-Bereich. Ein international erfahrener Interim CRO (Chief Restructuring Officer) wurde eingesetzt, um die Vakanz zu überbrücken und die Restrukturierung zu leiten.

Vorgehen: Neuausrichtung des Service Operating Models

• Service als eigenständiges Profitcenter: Einführung eines skalierbaren „Service-as-a-Business“-Modells, das die Serviceeinheit von der Kostenstelle zum eigenständigen, kommerziell geführten Wachstumsfeld machte.

• Klare Rollen und Entscheidungsbefugnisse: Kernmaßnahmen waren eine klare Rollenverteilung, ausgewogene Entscheidungsbefugnisse und verbesserte Prozessdisziplin – mit dem Ziel, von reaktivem Krisenmanagement zu proaktiver Steuerung überzugehen.

• Globale Kompetenzzentren gegen Silostrukturen: Aufbau von drei globalen Kompetenzzentren, um Silostrukturen aufzubrechen und funktionale Exzellenz zu schaffen – darunter kundenorientierte „Quick-and-Deep“-Kompetenzzentren.

• Neuausrichtung des Partnernetzwerks: Das Partnernetzwerk wurde neu strukturiert und kommerziell ausgerichtet.

• Digitalisierung der Kundenschnittstelle: Einführung einer KI-gestützten Omni-Channel-Plattform zur Optimierung der Kundeninteraktion im After-Sales, Konsolidierung fragmentierter Produktdaten sowie Neugestaltung von Call-to-Case- und Abrechnungsprozessen.

• Kommerzialisierung und operative Exzellenz: Erweiterung des Service-Portfolios um neue, profitable Service-Level-Agreements; höhere Ersatzteilverfügbarkeit bei gleichzeitig reduzierten Lagerbeständen; optimierte Refurbish-Prozesse; ein integriertes Financial-Control-System für laufendes Monitoring.

Ergebnis

• Wirtschaftlicher Turnaround: Der Break-Even wurde planmäßig erreicht, die Business Unit in die Profitabilität geführt und die operative Marge innerhalb von acht Monaten um 10 Millionen US-Dollar gesteigert.

• Operative Leistungsfähigkeit: Durch schnellere Reaktionszeiten und optimierte On-Site-Services verbesserte sich die Performance der Serviceorganisation deutlich; die Ersatzteillogistik erreichte eine One-Time-Delivery-Rate von über 93 Prozent.

• Abgestimmtes Partnernetzwerk: Das neu strukturierte, kommerziell ausgerichtete Partnernetzwerk und die kundenorientierten „Quick-and-Deep“-Kompetenzzentren führten zu spürbarem Mehrwert.

• Organisationsreife: Die Organisation wandelte sich zu einer skalierbaren, global agierenden Serviceeinheit mit gestärkter Wettbewerbsfähigkeit und klaren Wachstumsperspektiven.

Was Unternehmen aus diesem Beispiel lernen können

Der Fall zeigt, worauf es bei einem tragfähigen Organisations- und Operating Model im Service ankommt: eine klare Rollenverteilung und ausgewogene Entscheidungsbefugnisse statt gewachsener Silostrukturen, gebündelte Kompetenzzentren statt Doppelstrukturen, ein bewusst kommerziell geführtes statt zufällig gewachsenes Partnernetzwerk – und der Übergang von reaktivem Krisenmanagement zu proaktiver, datengestützter Steuerung. Das Ergebnis ist eine schlagkräftige Serviceorganisation mit klaren Entscheidungswegen und optimal abgestimmten Partnern, die sich – wie im vorliegenden Fall – auch wirtschaftlich innerhalb weniger Monate niederschlägt.

Quellen

1. interim-x.com (Interim Excellence GmbH): „Umstrukturierung einer weltweiten After-Sales-Organisation bei einem internationalen Spezialmaschinenhersteller“ (Case Study). https://www.interim-x.com/en/case-studies/umstrukturierung-einer-weltweiten-after-sales-organisation-bei-einem-internationalen-spezialmaschinenhersteller

2. interim-x.com (Interim Excellence GmbH): Case Study als PDF. https://www.interim-x.com/fileadmin/user_upload/imx/casestudies/Casestudy_Umstrukturierung_Aftersales_anonymous.pdf

Stand der Recherche: September 2026. Der Mandant bleibt gemäß Originalquelle anonymisiert; alle genannten Zahlen sind über die oben verlinkte Quelle nachprüfbar.

CASE STUDY

Vom Ersatzteilversand zum standardisierten Lifecycle-Geschäft

Einordnung: Dieser Praxisfall basiert auf einem veröffentlichten, anonymisierten Referenzprojekt der Interim- und Restrukturierungspraxis von Dr.-Ing. Thomas Wagner (DrW Management). Der Name des Unternehmens wird von der Quelle nicht offengelegt. Es handelt sich nicht um ein Beratungsprojekt von fit4service.consulting – alle Fakten stammen aus der im Quellenverzeichnis verlinkten Originalquelle und sind dort nachprüfbar.

Unternehmensprofil

Eine internationale, inhabergeführte Unternehmensgruppe des Maschinen- und Anlagenbaus mit Werken in Deutschland, Osteuropa, den USA, China und Südamerika sowie weiteren Vertriebsgesellschaften.

Ausgangslage

Ziel des Projekts war die strategische Neuausrichtung der Unternehmensgruppe in Richtung Anlagen-Lebenszyklus und hybrider Geschäftsmodelle (unter anderem Leasing, Betreibermodelle). Das Unternehmen sollte sich vom reinen „Maschinen-/Anlagenverkäufer mit Ersatzteilversand und Notfallservice“ hin zu langfristigen Kundenbeziehungen, höherer Wertschöpfung in den Fabriken der Kunden und stetigeren Einnahmen entwickeln. Bis dahin war im Service ausschließlich der Ersatzteilverkauf profitabel; die Profitabilität aller übrigen Services war zunächst intransparent und erwies sich schon nach erster Analyse als deutlich unterdurchschnittlich.

Vorgehen: Harmonisierung, Standardisierung und End-to-End-Prozesse

• Analyse: Eine SWOT-Analyse bewertete Stärken und Schwächen des Unternehmens objektiv und deckte Potenziale auf.

• Standardisierung des Produkt- und Serviceangebots: Aus einer historisch gewachsenen Produktvielfalt entstand ein weitgehend standardisiertes Angebot über Produkte, Wartung und Services hinweg.

• End-to-End-Geschäftsmodelle entlang des Asset-Lifecycles: Statt punktuellem Ersatzteilversand und Notfallservice wurden standardisierte, kundenorientierte Betreiber-Modelle eingeführt: One-Time-Payment, Leasing, Service-Flat-Rate, Verfügbarkeits-/Produktivitätsgarantien, Pay-per-Month, Pay-per-Use und Pay-per-Produced-Piece.

• Standardisierung der Ersatzteil-Logistik: Eine Reduzierung der Durchlaufzeiten führte zu deutlich geringeren Beständen bei gleichzeitig kurzfristiger Verfügbarkeit; Sonderfahrten und Retouren konnten zunehmend vermieden werden.

• Organisatorische Flankierung: Die P&L-Verantwortung für Industrial Services wurde in die jeweiligen Auslandsgesellschaften dezentralisiert (statt vorheriger, rein umsatzbezogener Prozentprovisionen); neue Betriebsvereinbarungen zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten verbesserten Reaktionsgeschwindigkeit und Auslastungsgrad zusätzlich.

• Strukturelle Zusammenführung: Eine gesellschaftsrechtliche Reorganisation mit Verschmelzung der Services-Tochtergesellschaft auf die Maschinenbau-Muttergesellschaft schuf konzerninterne Synergien zwischen Maschinenvertrieb und dem „Product-Life-Cycle“-Geschäft.

Ergebnis

• Transparenz: Volle Umsatz-, Kosten- und Deckungsbeitrags-Transparenz im Service- und Ersatzteilgeschäft.

• Standardisierung: Standardisierte Life-Cycle-Angebotspakete und Synergien zwischen Maschinen- und Services-Vertrieb.

• Kundenzufriedenheit: Höhere Kundenzufriedenheit sowie spürbar weniger Sonderfahrten und Retouren in der Ersatzteillogistik.

• Wettbewerbsposition: Wettbewerbsvorteile im Markt durch Servicekompetenz und stärkere Kundenbindung.

• Profitabilität: Deutlich verbesserte Profitabilität – nicht nur im Ersatzteilgeschäft, sondern vor allem im Industrial-Services-Geschäft.

Einordnung: Bezug zu ISO 23592

Der beschriebene Fall selbst nimmt keinen Bezug auf ISO 23592. Die Stoßrichtung – systematische Standardisierung von Serviceleistungen, ein transparentes, End-to-End gedachtes Lifecycle-Geschäftsmodell und konsistente Prozesse über die gesamte Organisation hinweg – deckt sich jedoch inhaltlich mit dem, was die Normenfamilie um ISO 23592 beschreibt: ISO 23592:2021 („Service excellence — Principles and model“) legt Grundsätze und ein Modell für herausragende Kundenerlebnisse fest und ist auf jede Organisation anwendbar, die Dienstleistungen erbringt. Die ergänzende technische Spezifikation ISO/TS 19390 gibt darauf aufbauend konkrete Umsetzungshinweise zur Implementierung von ISO 23592.

Was Unternehmen aus diesem Beispiel lernen können

Der Fall zeigt, wie Prozessstandardisierung und End-to-End-Denken entlang des Asset-Lifecycles ein bislang intransparentes, unterdurchschnittlich profitables Servicegeschäft in ein transparentes, wettbewerbsfähiges Geschäftsmodell verwandeln: durch ein harmonisiertes Produkt- und Serviceportfolio, standardisierte Betreibermodelle statt Einzelfalllösungen, eine gestraffte Ersatzteillogistik und eine Organisationsstruktur, die Maschinen- und Servicegeschäft konsequent zusammenführt statt sie getrennt zu betreiben.

Quellen

1. DrW Management (Dr.-Ing. Thomas Wagner): Case Studies – Referenzprojekt „Internationale Unternehmensgruppe – Maschinen-/Anlagenbau“. https://drw-management.com/Case-Study/

2. ISO: ISO 23592:2021 – Service excellence — Principles and model. https://www.iso.org/standard/76358.html

3. ISO: ISO/TS 19390:2025 – Service excellence — Implementation approach for ISO 23592. https://www.iso.org/standard/85848.html

Stand der Recherche: September 2026. Das Unternehmen bleibt gemäß Originalquelle anonymisiert; alle genannten Fakten sind über die oben verlinkten Quellen nachprüfbar.

CASE STUDY

Mit KI und IoT vom reaktiven zum vorausschauenden Service

Einordnung: Dieser Praxisfall basiert auf offiziellen Presseinformationen von thyssenkrupp Elevator / TK Elevator und Microsoft sowie unabhängiger Technologieberichterstattung zur Predictive-Maintenance-Plattform „MAX“. Es handelt sich nicht um ein Beratungsprojekt von fit4service.consulting – alle Fakten und Zahlen stammen aus den im Quellenverzeichnis verlinkten Originalquellen und sind dort nachprüfbar.

Unternehmensprofil

thyssenkrupp Elevator war bis August 2020 die Aufzugssparte des deutschen Industriekonzerns thyssenkrupp AG, bevor sie an ein Konsortium um Advent, Cinven und die RAG-Stiftung verkauft wurde und seither als eigenständiges Unternehmen unter dem Namen TK Elevator firmiert – einer der weltweit führenden Hersteller und Serviceanbieter für Aufzüge, Fahrtreppen und weitere Lösungen der urbanen Mobilität.

Ausgangslage

Aufzugswartung erfolgte in der Branche historisch überwiegend reaktiv oder nach festen Intervallen – nicht vorausschauend. thyssenkrupp Elevator suchte einen Weg, Wartungsarbeiten für den Großteil seiner weltweit betriebenen Aufzüge vorherzusagen und schnell auszuführen, um Stillstandzeiten zu reduzieren und die Servicequalität zu verbessern.

Vorgehen: Digitalisierungsstrategie und konkrete KI-Anwendungsfälle

• Digitalisierungsstrategie für den Service: Im Oktober 2015 ging thyssenkrupp Elevator eine Partnerschaft mit Microsoft und dem Systemintegrator CGI ein, um „MAX“ zu entwickeln – die nach eigenen Angaben erste Cloud-basierte Predictive-Maintenance-Lösung der Aufzugsbranche.

• Technologische Basis: Über in jedem Aufzug verbaute „MAX Box“-Hardware senden Sensoren Echtzeitdaten (u. a. Motortemperatur, Schachtausrichtung, Kabinengeschwindigkeit, Türfunktion) an die Microsoft-Azure-Cloud, wo sie mittels Azure Machine Learning und HDInsight ausgewertet werden.

• KI-Anwendungsfall Predictive Maintenance: Algorithmen berechnen die Restlebensdauer zentraler Komponenten und bestimmen, welche Teile wann gewartet werden müssen – Probleme werden erkannt, bevor sie zum Ausfall führen.

• Automatisierte Ticket- und Einsatzsteuerung: Echtzeitanalysen erzeugen aktive Warnmeldungen, die automatisch an die Backend-Systeme weitergeleitet werden und dort ein Ticket für den zuständigen Techniker auf dessen mobilem Endgerät auslösen.

• KI-Anwendungsfall Wissensmanagement: Seit September 2016 ergänzt Microsoft HoloLens das System – Techniker können freihändig arbeiten und bei Bedarf per Remote-Anruf auf das Wissen entfernter Expertinnen und Experten zugreifen.

• Lernender Regelkreis: Rückmeldungen der Techniker fließen in das System zurück, wodurch die Vorhersagen mit der Zeit kontinuierlich präziser werden.

• Internationaler Rollout: Start in Nordamerika und Europa, ab 2017 Ausweitung nach Asien (u. a. über 8.000 vernetzte Einheiten in Südkorea), 2018 Erweiterung u. a. auf Brasilien.

Ergebnis

• Skalierung: Weltweit wurden im Zeitverlauf mehr als 130.000 Aufzüge und Fahrtreppen an MAX angebunden.

• Verfügbarkeit: thyssenkrupp/TK Elevator gibt an, dass MAX die Ausfallzeiten von Aufzügen um bis zu 50 Prozent reduzieren kann.

• Kundenreichweite: Nach Unternehmensangaben aus den Jahren 2017/2018 profitierten mehr als 41.000 Kunden an rund 48.000 Standorten von reduzierten Stillstandzeiten.

• Vorhersagegenauigkeit: Ein unabhängiges Technologiemedium berichtete 2018 über eine Vorhersagegenauigkeit von rund 90 Prozent für einen Ausfall innerhalb der nächsten fünf Tage; diese Angabe stammt nicht aus einer offiziellen Unternehmensveröffentlichung.

• Referenzeinsatz: Microsoft selbst nutzt MAX für einen Teil der 337 Aufzüge auf seinem Hauptcampus in Redmond als Referenzinstallation.

Was Unternehmen aus diesem Beispiel lernen können

Der Fall zeigt, wie eine klar geführte Digitalisierungsstrategie für den Service – IoT-Sensorik, Cloud-Plattform und maschinelles Lernen konsequent kombiniert – aus einem reaktiven Wartungsgeschäft ein vorausschauendes, datenbasiertes Servicemodell macht. Entscheidend war dabei nicht nur die Technologie selbst, sondern die Verzahnung mehrerer KI-Anwendungsfälle: Predictive Maintenance zur Fehlervermeidung, automatisierte Ticket-Auslösung zur schnelleren Reaktion und KI-gestützte Wissensvermittlung an Techniker im Feld. Für kleinere Maschinen- und Anlagenbauer sind Umfang und Skalierung dieses Beispiels naturgemäß nicht 1:1 übertragbar – die zugrundeliegende Logik (Sensorik → Cloud → Algorithmus → Techniker-Einsatz) jedoch sehr wohl.

Quellen

1. thyssenkrupp: „Leading the digital transformation of elevator service“ (Pressemitteilung, 2017). https://www.tkelevator.com/global-en/newsroom/press-releases/leading-the-digital-transformation-of-elevator-service-thyssenkrupp-extends-the-benefits-of-max-its-predictive-maintenance-solution-to-over-40000-customers-73152.html

2. TK Elevator: „TKE and Microsoft Expand MAX into Brazil“ (Pressemitteilung, 2018). https://www.tkelevator.com/us-en/company/news-archive/04-10-18-tke-and-microsoft-expand-max-into-brazil.html

3. Microsoft Devices Blog: „Microsoft HoloLens enables thyssenkrupp to transform the global elevator industry“ (2016). https://blogs.windows.com/devices/2016/09/15/microsoft-hololens-enables-thyssenkrupp-to-transform-the-global-elevator-industry/

4. RCR Wireless News: „New cloud platform predicts elevator failures with 90% accuracy in office buildings“ (2018). https://rcrwireless.com/20180823/network-infrastructure/inbuildingtech/elevator-failures-machine-learning

5. thyssenkrupp AG: Pressemitteilung zum Verkauf der Aufzugssparte, 27.02.2020. https://www.tkelevator.com/media/usa_canada/press_releases_us_ca/20200227-tke-elevatorgotsold.pdf

6. Börse Online / dpa-AFX: „ROUNDUP: Aufzughersteller Kone übernimmt TK Elevator – Thyssenkrupp Profiteur“ (2026). https://www.boerse-online.de/dpa-afx/roundup-aufzughersteller-kone-uebernimmt-tk-elevator-thyssenkrupp-profiteur-520728.html

Stand der Recherche: September 2026. Alle genannten Zahlen sind über die oben verlinkten Quellen nachprüfbar.

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Wie Rolls-Royce KPI-, SLA- und Outcome-Logik im Service konsequent trennt und verbindet

Einordnung: Dieser Praxisfall basiert auf offiziellen Presseinformationen von Rolls-Royce Holdings plc sowie seriöser Finanz- und Fachberichterstattung zum Serviceprogramm „TotalCare“. Es handelt sich nicht um ein Beratungsprojekt von fit4service.consulting – alle Fakten und Zahlen stammen aus den im Quellenverzeichnis verlinkten Originalquellen und sind dort nachprüfbar.

Ausgangslage

Im klassischen, transaktionalen Geschäftsmodell verdiente Rolls-Royce an Ersatzteilen und Arbeitszeit für Triebwerkswartung – wirtschaftlich profitabel, aber mit einem strukturellen Zielkonflikt: Je häufiger ein Triebwerk gewartet werden musste, desto mehr verdiente das Unternehmen, während für die Airline-Kunden genau das Gegenteil erstrebenswert war. Rolls-Royce suchte ein Steuerungsmodell, das die wirtschaftlichen Anreize von Anbieter und Kunde in Einklang bringt.

Vorgehen: KPI-Systeme, Steuerungsmodelle und Trennung der Steuerungslogiken

• KPI-System für Servicequalität: Zentrale operative Kennzahl im Geschäft ist die Dispatch Reliability (Startzuverlässigkeit). Für die von TotalCare abgedeckten Triebwerksfamilien werden Werte von 99,9 Prozent oder mehr kommuniziert – etwa für den Trent 700 (über 68 Millionen kumulierte Flugstunden) und den Trent XWB.

• Datenbasis für die Steuerung: Ein fortschrittliches Engine-Health-Monitoring-System liefert kontinuierlich Sensordaten, die sowohl die operative Qualitätssteuerung als auch die vorausschauende Wartungsplanung speisen.

• Outcome-orientierte kommerzielle Logik: Mit „Power-by-the-Hour“ – seit den 1960er-Jahren von Rolls-Royce entwickelt und unter der Marke TotalCare für die Trent-Triebwerksfamilie ausgebaut – wird ein fester Betrag pro geflogener Stunde berechnet. Das Wartungskosten- und Ausfallrisiko liegt beim Anbieter; Rolls-Royce verdient nur an Triebwerken, die tatsächlich zuverlässig laufen.

• Trennung und Abstimmung der Steuerungslogiken: Die operative KPI-Ebene (Dispatch Reliability, Time on Wing) wird separat gemessen und gesteuert von der kommerziellen, outcome-basierten Abrechnungslogik (Preis pro Flugstunde) – beide sind jedoch bewusst so aufeinander abgestimmt, dass eine Verbesserung der operativen KPIs unmittelbar die kommerzielle Wirtschaftlichkeit erhöht.

• Langfristige, transparente Vertragssteuerung: TotalCare-Verträge laufen typischerweise über 10 bis 20 Jahre, in Einzelfällen bis zu 27 Jahre, und werden als Long-Term Service Agreements (LTSA) bilanziert. Rolls-Royce benennt das kontinuierliche Wachstum dieser LTSA-Vertragsbestände explizit als einen der Treiber des freien Cashflows.

• Kommerzielle Optimierung als strategische Priorität: Im Ergebnisbericht zum ersten Halbjahr 2025 führt Rolls-Royce die deutliche Margensteigerung ausdrücklich auf „strategische Initiativen, operative Effektivität und Performance Management“ zurück; im Ganzjahresbericht 2025 wird zusätzlich „kommerzielle Optimierung“ als Treiber genannt.

Ergebnis

• Konzernweite Profitabilität: Die bereinigte Konzernmarge stieg 2025 auf 17,3 Prozent (Vorjahr: 13,8 Prozent), der freie Cashflow auf 3,27 Milliarden Pfund.

• Wachstum im TotalCare-Kernsegment: Civil Aerospace steigerte Umsatz und bereinigten Gewinn 2025 deutlich stärker als der Konzerndurchschnitt (Umsatz +15 Prozent, Gewinn organisch +41 Prozent, Margenverbesserung um 3,9 Prozentpunkte auf 20,5 Prozent).

• Operative Kennzahlen auf hohem Niveau: Die zentralen TotalCare-Triebwerksfamilien erreichen Dispatch-Reliability-Werte von 99,9 Prozent oder mehr.

• Anhaltendes Kundenvertrauen: Mehrere Fluggesellschaften haben ihre TotalCare-Verträge zwischen 2023 und 2025 verlängert oder neu abgeschlossen – darunter Ethiopian Airlines, Saudia, VietJet und China Airlines.

Was Unternehmen aus diesem Beispiel lernen können

Der Fall zeigt exemplarisch, was ein tragfähiges Performance-Management-System im Service ausmacht: eine klar definierte, messbare KPI-Ebene für operative Qualität (hier: Dispatch Reliability), ein davon getrenntes, aber bewusst darauf abgestimmtes kommerzielles Steuerungsmodell (hier: Preis pro Nutzungseinheit statt Preis pro Reparatur) sowie eine transparente, langfristig angelegte Vertragssteuerung, die operative Verbesserungen unmittelbar in wirtschaftlichen Erfolg übersetzt. Für mittelständische Maschinen- und Anlagenbauer ist die Größenordnung dieses Falls naturgemäß nicht direkt übertragbar – das Grundprinzip der Trennung und bewussten Verzahnung von KPI-, SLA- und Outcome-Logik jedoch sehr wohl.

Quellen

1. Rolls-Royce: „TotalCare®“ (Unternehmensseite). https://www.rolls-royce.com/media/our-stories/discover/2017/totalcare.aspx

2. Rolls-Royce: Pressemitteilung „Rolls-Royce Holdings Plc 2025 Full Year Results“, 26.02.2026. https://www.rolls-royce.com/media/press-releases/2026/26-02-2026-rr-holdings-plc-2025-full-year-results.aspx

3. Rolls-Royce: Pressemitteilung „Rolls-Royce Holdings Plc 2025 Half Year Results“ (PDF), 31.07.2025. https://www.rolls-royce.com/~/media/Files/R/Rolls-Royce/documents/investors/rr-plc-holdings-2025-half-year-results-press-release.pdf

4. ASDNews (Rolls-Royce Pressemitteilung): „Rolls-Royce Renews TotalCare Service Contract for Trent 700 Engines with Saudia“ (2023). https://www.asdnews.com/news/aviation/2023/11/15/rollsroyce-renews-totalcare-service-contract-trent-700-engines-with-saudia

5. ePlane AI (Rolls-Royce Pressemitteilung): „Rolls-Royce and VietJet Sign TotalCare Agreement for Trent 700 Engines“ (2025). https://www.eplaneai.com/news/rolls-royce-and-vietjet-sign-totalcare-agreement-for-trent-700-engines

6. Il Sole 24 Ore: „Rolls Royce shines in London, 2025 strong growth and target increase“ (Segmentzahlen). https://en.ilsole24ore.com/art/rolls-royce-shines-london-2025-strong-growth-and-rising-targets-AILOD1dB

Stand der Recherche: September 2026. Alle genannten Zahlen sind über die oben verlinkten Quellen nachprüfbar.

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Vom Werkzeugverkauf zum

Full-Service-Geschäftsmodell

Einordnung: Dieser Praxisfall basiert auf der öffentlich zugänglichen Fallstudien-Beschreibung der Harvard Business School und des IMD sowie auf offiziellen Presseinformationen und Veröffentlichungen der Hilti Aktiengesellschaft. Es handelt sich nicht um ein Beratungsprojekt von fit4service.consulting. Kennzahlen zu Kundenbindung, Gewinnbeitrag und Flottengröße stammen aus der Harvard-Fallstudie mit Stand 2015 und sind entsprechend gekennzeichnet; Konzernzahlen sind aktuell (2025).

Unternehmensprofil

Die Hilti Group beliefert die Bauindustrie weltweit mit Premium-Elektrowerkzeugen, Befestigungs- und Schutzsystemen, Software und Dienstleistungen.

Ausgangslage

Im klassischen, transaktionalen Geschäftsmodell verkaufte Hilti Elektrowerkzeuge einmalig an seine Kunden. Ein zentrales, bis dahin unadressiertes Problem der Bauunternehmen blieb dabei unberücksichtigt: der administrative und wirtschaftliche Aufwand für Wartung, Reparatur, Ersatzbeschaffung, Diebstahlschutz und Flottenverwaltung der eigenen Werkzeugbestände auf den Baustellen. Im Jahr 2000/2001 identifizierte das Schweizer Marktteam von Hilti dieses Kundenproblem und entwickelte daraus ein neues Geschäftsmodellkonzept.

Vorgehen: Neues Leistungsmodell, Pricing und Risikoverteilung

• Entwicklung eines modernen, verfügbarkeitsorientierten Leistungsmodells: Mit dem Fleet-Management-Programm nutzen Kunden eine definierte Werkzeugflotte über eine feste Vertragslaufzeit von drei bis fünf Jahren, statt Werkzeuge zu kaufen. Der Leistungsumfang deckt Reparatur, regelmäßigen Ersatz durch die neuesten Modelle, Diebstahlschutz sowie digitale Flottenverwaltung ab.

• Pricing-Strategie: Statt Einzelpreisen für Kauf und Reparatur zahlen Kunden eine feste monatliche Gebühr für die gesamte Werkzeugflotte. Damit dieses Modell wirtschaftlich tragfähig ist – einzelne Reparaturvorgänge haben oft einen Wert von unter 8 Franken –, baute Hilti eine hochstandardisierte, automatisierte „Service Factory“ auf, die solche „Mini-Tickets“ in der Breite effizient abwickeln kann.

• Risiko- und Chancenbewertung, vertragliche Rahmenbedingungen: Das Ausfall-, Wartungs- und Werterhaltungsrisiko verlagert sich vom Kunden zu Hilti; im Gegenzug entsteht eine engere, langfristige Kundenbindung und ein planbarer, wiederkehrender Umsatzstrom für Hilti. In der Pilotphase zeigte sich zudem, dass externe Dienstleistungspartner nicht bereit oder in der Lage waren, solche „Asset Management Services“ für Kleingeräte wirtschaftlich abzubilden – Hilti musste die Service-Organisation daher selbst aufbauen.

Ergebnis

• Kundenbindung (Stand 2015): Laut Harvard-Business-School-Fallstudie führte das Fleet-Management-Modell zu einer fünffach höheren Kundenbindung im Vergleich zum vorherigen, transaktionalen Geschäftsmodell.

• Profitabilität (Stand 2015): Das Fleet-Management-Geschäft leistete einen überproportionalen Gewinnbeitrag zum Konzernergebnis von Hilti.

• Skalierung (Stand 2015): Es wurden 1,5 Millionen Werkzeuge unter Fleet-Management-Verträgen in 40 Ländern verwaltet, mit einem Gesamtvertragswert von mehr als 1,2 Milliarden Franken.

• Skalierung (aktuell): Nach eigenen Angaben bietet Hilti das Fleet-Management-Programm seit 2001 an und betreut damit heute weltweit über eine Million Geräte sowie 100.000 Kunden.

• Strategische Bedeutung: Laut Harvard-Fallstudie bezeichnete der damalige Chief Technology Officer von Hilti das Fleet-Management-Geschäftsmodell als die wichtigste Innovation in der Unternehmensgeschichte – bedeutender als jede einzelne Produktinnovation.

Was Unternehmen aus diesem Beispiel lernen können

Der Fall zeigt, wie ein performance- und verfügbarkeitsorientiertes Leistungsmodell – hier: Werkzeugnutzung statt Werkzeugbesitz – neue Umsatzpotenziale erschließt, wenn drei Elemente zusammenkommen: ein Leistungsversprechen, das ein reales, bis dahin unadressiertes Kundenproblem löst; eine Pricing-Logik (feste monatliche Gebühr), die nur mit konsequenter Prozessstandardisierung wirtschaftlich funktioniert; und eine bewusste, für beide Seiten faire Risikoverteilung, die Investitions- und Ausfallrisiko dorthin verlagert, wo sie am besten gesteuert werden können. Für mittelständische Maschinen- und Anlagenbauer ist die Größenordnung dieses Beispiels naturgemäß nicht direkt übertragbar – das Grundprinzip der Geschäftsmodell- und Vertragsgestaltung jedoch sehr wohl.

Quellen

1. Harvard Business School: „Hilti Fleet Management (A): Turning a Successful Business Model on Its Head“ (Fallstudie). https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=52550

2. IMD / The Case Centre: „Hilti Fleet Management: Strategically Moving from Products to B2B Solutions“ (Fallstudie, 2013). https://www.thecasecentre.org/products/view?id=118663

3. Hilti Group: „Unser Flottenmanagement“ (Unternehmensseite). https://www.hilti.group/content/hilti/CP/XX/de/services/tool-services/fleet-management.html

4. Dr. Michael Baumbach (Leiter Hilti Fleet Management): „Hilti Fleet Management: Von der Identifikation eines Kundenproblems zur erfolgreichen Service-Innovation“ (Fachartikel). https://de.scribd.com/document/825182700/HILTI-CASE-STUDY

5. Hilti Aktiengesellschaft: Medienmitteilung „Hilti Gruppe erzielt 2025 einen Umsatz von CHF 6,3 Mrd.“, 13.03.2026. https://assets.hilti.com/api/public/content/5548557-original

Stand der Recherche: September 2026. Alle genannten Zahlen sind über die oben verlinkten Quellen nachprüfbar.

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Wie der Maschinenbau mit ADAMOS ein eigenes digitales Ökosystem aufbaute

Einordnung: Dieser Praxisfall basiert auf offiziellen Presseinformationen der Dürr AG, der DMG MORI AG sowie weiterer ADAMOS-Partnerunternehmen und Fachmedien. Es handelt sich nicht um ein Beratungsprojekt von fit4service.consulting. Die zuletzt verifizierte Zahl zur Partnernetzwerk-Größe stammt aus Februar 2021 – ein aktuellerer offizieller Statusbericht (2022–2026) ließ sich im Rahmen dieser Recherche nicht finden; für den heutigen Stand empfiehlt sich ein Blick auf adamos.com.

Unternehmensprofil

Die ADAMOS GmbH war ein 2017 gegründetes Joint Venture für Industrial-Internet-of-Things-Lösungen im Maschinen- und Anlagenbau.

Ausgangslage

Einzelne Maschinen- und Anlagenbauer – selbst Weltmarktführer – standen 2017 vor einem gemeinsamen Problem: Die Entwicklung eigener IIoT- und Digitalisierungslösungen erforderte mehr Softwareentwickler und Investitionen, als sie allein wirtschaftlich aufbauen konnten. Ohne eine eigene, branchengetragene Antwort drohte die Gefahr, dass fachfremde Plattformanbieter die Standards der digitalen Vernetzung in der Branche vorgeben würden.

Vorgehen: Aufbau, Integration und Positionierung eines Service-Ökosystems

• Aufbau und Steuerung des Partnernetzwerks: Im Oktober 2017 gründeten DMG MORI, Dürr, die Software AG, Carl Zeiss und ASM PT das Gemeinschaftsunternehmen ADAMOS GmbH – zu gleichen Teilen (je 20 Prozent) beteiligt. Das Netzwerk wuchs anschließend gezielt: von 5 Gründungsgesellschaftern (2017) über 7 (2018) und 15 Maschinenbauunternehmen (Juli 2019) auf über 30 Maschinen- und Anlagenbauer sowie mehrere Software-Unternehmen (Februar 2021) – darunter Weltmarktführer wie Engel Austria, Karl Mayer, Wittenstein und item Industrietechnik.

• Integration spezialisierter Partner in eine skalierbare Gesamtlösung: Die „ADAMOS App Factory“ bündelt das Branchen- und Entwicklungs-Know-how aller Partner zur gemeinsamen, beschleunigten Entwicklung von Anwendungen – etwa für Predictive Maintenance, Machine Cockpit/Dashboarding und Fertigungsplanung. Über ein „White-Label“-Prinzip kann jeder teilnehmende Maschinenbauer die gemeinsame Plattform-Technologie unter eigenem Marken-Frontend und auf eigenen digitalen Marktplätzen an seine Kunden vermarkten.

• Positionierung zwischen Plattformanbieter, OEMs und Betreibern: Die Software AG fungiert als technologischer „Enabling Partner“ und Plattformlieferant, die Maschinenbauer bringen ihr Branchen- und Domänenwissen als OEMs ein, und die Maschinenbetreiber erhalten über die digitalen Marktplätze der Partner Zugang zu den Anwendungen – bei voller Datenautonomie. Die Partner beschreiben ihr Verhältnis bewusst als „Coopetition“: Kooperation in der Plattformentwicklung bei gleichzeitigem Wettbewerb im Markt.

Ergebnis

• Netzwerkwachstum: Von 5 Gründungsgesellschaftern (2017) auf über 30 Maschinen- und Anlagenbauunternehmen sowie mehrere Software-Unternehmen (Stand Februar 2021).

• Abgedeckte installierte Basis: Laut Dürr-Vorstandsvorsitzendem Ralf W. Dieter verfügten die (damals sieben) Partnerunternehmen bereits 2019 gemeinsam über eine installierte Basis von mehreren hunderttausend Maschinen und Anlagen.

• Marktabdeckung: Nach Berechnung der Computerwoche deckten die Plattform-Teilnehmer bereits rund 10 Prozent des deutschen Maschinenbau-Marktes (Gesamtvolumen ca. 250 Milliarden US-Dollar) ab.

• Konkrete Serviceangebote aus dem Ökosystem: Auf Basis von ADAMOS entstanden eigene digitale Marktplätze der Partner – etwa Loxeo (Dürr/Schenck) und Tapio (Homag) – für Predictive Maintenance, adaptive Fertigungsplanung und Betriebsstoffmanagement.

Was Unternehmen aus diesem Beispiel lernen können

Der Fall zeigt, wie ein Service-Ökosystem entsteht, das mehr leistet als die Summe seiner Teile: eine klare, faire Governance-Struktur zwischen gleichberechtigten Partnern, ein Mechanismus zur Integration spezialisierten Wissens in eine gemeinsame, skalierbare technische Basis (App Factory) und eine bewusste Rollenverteilung zwischen Plattformanbieter, OEMs und Betreibern, die jedem Beteiligten erlaubt, seine eigene Kundenbeziehung und Marke zu behalten. Für einzelne Maschinen- und Anlagenbauer ist der Aufbau einer eigenen Plattform meist nicht wirtschaftlich – der gemeinsame, koordinierte Aufbau eines Ökosystems mit klaren Spielregeln kann diese Lücke schließen.

Quellen

1. DMG MORI AG / Dürr AG: Pressemitteilung „Weltmarktführer bündeln Kräfte in ADAMOS“, 06.09.2017. https://de.dmgmori-ag.com/corporate-communications/pressemitteilungen/weltmarktfuehrer-buendeln-kraefte-in-adamos

2. Dürr AG (via Industrial Production): „ADAMOS: Zwei neue Gesellschafter bei IIoT-Plattform“. https://www.industrial-production.de/wirtschaft---unternehmen/adamos-zwei-neue-gesellschafter-bei-iiot-plattform.htm

3. Dürr AG: Pressemitteilung „ADAMOS gewinnt drei neue Partner aus dem Maschinenbau“ (PDF), 17.07.2019. https://www.durr-group.com/fileadmin/durr-group.com/Media/News/2019/Files/190717-duerr-adamos-DE.pdf

4. item Industrietechnik GmbH: Pressemitteilung zum ADAMOS-Beitritt, 24.02.2021. https://fr.item24.com/fileadmin/user_upload/news/press/21-02_adamos/DE_item_PM_Adamos_final_240221.docx

5. Computerwoche: „Die IoT-Pläne deutscher Maschinenbauer“. https://www.computerwoche.de/a/die-iot-plaene-deutscher-maschinenbauer,3331792

6. Dürr AG: „ADAMOS gewinnt drei neue Partner aus dem Maschinenbau“ (Unternehmensseite). https://www.durr.com/de/media/news/news-detail/view/adamos-gewinnt-drei-neue-partner-aus-dem-maschinenbau-76825

Stand der Recherche: September 2026. Die zuletzt verifizierte Angabe zur Netzwerkgröße stammt aus Februar 2021; alle genannten Zahlen sind über die oben verlinkten Quellen nachprüfbar.

CASE STUDY

Wie Schaeffler Kompetenz, Wandel und Leistung in der Transformation zusammenführt

Einordnung: Dieser Praxisfall basiert auf dem Nachhaltigkeitsbericht 2023 sowie aktuellen Presse- und Finanzinformationen der Schaeffler AG. Es handelt sich nicht um ein Beratungsprojekt von fit4service.consulting. Die Personalentwicklungsprogramme sind mit Stand 2023 dokumentiert, die Finanzzahlen sind aktuell (Geschäftsjahr 2025). Die finanzielle Entwicklung ist Ergebnis der gesamten Konzerntransformation, nicht allein der hier beschriebenen Personalprogramme. Schaeffler ist zudem ein Automobil- und Industriezulieferer, keine reine Service-Organisation; die Prinzipien sind auf Servicegeschäfte gleichermaßen übertragbar.

Unternehmensprofil

Die Schaeffler AG ist ein weltweit führender, börsennotierter Automobil- und Industriezulieferer mit Hauptsitz in Herzogenaurach. Nach der strategisch bedeutenden Komplettübernahme des Antriebsspezialisten Vitesco Technologies im Oktober 2024 stieg Schaeffler zum viertgrößten Automobilzulieferer Deutschlands auf. Das als „Motion Technology Company“ positionierte Familienunternehmen ist spezialisiert auf Präzisionskomponenten, Systeme für den Antriebsstrang sowie Fahrwerks- und Lagerlösungen

Ausgangslage

Seit 2020 verfolgt Schaeffler mit der Konzernstrategie „Roadmap 2025“ die Transformation vom klassischen Komponentenlieferanten (u. a. Wälzlager, Kupplungen) zum Systemlieferanten für Elektromobilität, Digitalisierung und neue Wachstumsfelder. Diese tiefgreifende Transformation stellte hohe Anforderungen an die Qualifikation, Veränderungsbereitschaft und Leistungssteuerung der gesamten Belegschaft – gleichzeitig mussten strukturelle Anpassungen, einschließlich Stellenabbau an mehreren Standorten, sozialverträglich umgesetzt werden, ohne die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu gefährden.

Vorgehen: Kompetenz, Wandel und Führung als verbundene Bausteine

• Sicherung der Zukunftsfähigkeit (Competence Management): Die konzerneigene „Schaeffler Academy“ organisiert weltweite Qualifizierungsprogramme mit modularen Trainingsangeboten und definierten Lernpfaden – darunter „Fit4Production“, „Fit4Digital“ und „Fit4Mechatronics“ –, um Mitarbeitende gezielt auf neue technologische Anforderungen in Produktion, Digitalisierung und Mechatronik vorzubereiten.

• Absicherung der Transformationsrendite (Change Management): Ab September 2020 beschloss der Vorstand strukturelle Maßnahmen an europäischen Standorten, darunter den Abbau von rund 4.400 Stellen. 2024 folgte ein zweites Transformationsprogramm mit dem Abbau weiterer rund 1.300 Stellen – mit Umsetzungskosten von 130 Millionen Euro, das ab 2026 jährlich 100 Millionen Euro einsparen soll; 2025 kamen nochmals rund 1.800 geplante Stellenstreichungen hinzu. Die Verhandlungen mit den Arbeitnehmervertretungen wurden an den meisten betroffenen deutschen Standorten sozialverträglich abgeschlossen.

• Performance-Steuerung & Wertbeitrag: Konzernweite Führungsleitlinien legen fest, welches Verhalten von Führungskräften auf allen Ebenen erwartet wird, und sind eng mit den Personalinstrumenten verzahnt. Seit 2022 etabliert Schaeffler das „Global Leadership Excellence Programme“, das jährlich bis zu 30 ausgewählte Führungskräfte der ersten beiden Führungsebenen weltweit zu Strategie, Leadership und nachhaltiger Wertschöpfung qualifiziert. „People & Culture“ ist zudem als eigenes Sub-Programm innerhalb der Roadmap 2025 verankert.

Ergebnis

• Finanzielle Entwicklung im Transformationsverlauf: Der freie Cashflow (vor Zahlungen für Unternehmenskäufe/-verkäufe) stieg 2025 auf einen Zufluss von 266 Millionen Euro, nach einem Abfluss von 694 Millionen Euro im Vorjahr – unter anderem durch spürbar reduzierte Investitionen im Zuge der laufenden Transformation.

• Wachstum in Zukunftsfeldern: Die E-Mobility-Sparte steigerte ihren Umsatz währungsbereinigt um 7 Prozent auf 5 Milliarden Euro (2025), bei einem Auftragseingang von rund 15,5 Milliarden Euro.

• Konzernumsatz: rund 23,5 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2025, währungsbereinigt nahezu auf Vorjahresniveau.

• Strategische Erweiterung: Bis 2035 sollen laut CEO Klaus Rosenfeld bis zu 10 Prozent des Umsatzes aus neuen Wachstumsfeldern wie humanoider Robotik und Verteidigung stammen.

• Kultureller Rahmen: Laut eigenem Nachhaltigkeitsbericht bilden globale Qualifizierungsprogramme, strukturierte Führungsprogramme und konzernweite Führungsleitlinien gemeinsam die Basis für eine „Kultur lebenslangen Lernens“, die das Unternehmen selbst als essenziell für den Transformationserfolg bezeichnet.

Was Unternehmen aus diesem Beispiel lernen können

Der Fall zeigt, dass Human Capital und Kultur in einer Transformation kein Nebenschauplatz sind, sondern ein eigenständiger, messbarer Baustein: gezielte Qualifizierung sichert die künftig benötigten Kompetenzen, sozialverträglich gestaltetes Change Management schützt die angestrebte Transformationsrendite, und strukturierte Führungsprogramme mit klaren Verhaltenserwartungen verbinden individuelle Leistung mit dem Wertbeitrag zum Ganzen. Für Serviceorganisationen im Maschinen- und Anlagenbau gilt dasselbe Prinzip: Eine neue Service-Strategie trägt erst dann nachhaltig, wenn Kompetenzaufbau, Veränderungsmanagement und Performance-Steuerung von Anfang an mitgedacht werden.

Quellen

1. Schaeffler Nachhaltigkeitsbericht 2023: „Vielfalt, Mitarbeitende und Personalentwicklung“. https://www.schaeffler-nachhaltigkeitsbericht.de/2023/social/vielfalt-mitarbeitende-und-personalentwicklung.html

2. Schaeffler AG: „Commitment Diversity und Inklusion“ (Roadmap 2025, Sub-Programm „People & Culture“). https://www.schaeffler.com/de/konzern/diversity-inklusion/commitment/

3. Schaeffler AG: „Roadmap 2025“ (Strategieseite). https://www.schaeffler.com/strategy

4. Schaeffler AG: Zwischenmitteilung 9M 2021 (strukturelle Maßnahmen Europa). https://irpages2.eqs.com/download/companies/schaeffler/Quarterly%20Reports/DE000SHA0159-Q3-2021-EQ-D-00.pdf

5. CIO.de: „Schaeffler baut 1.300 weitere Stellen ab“. https://www.cio.de/article/3697984/schaeffler-baut-1-300-weitere-stellen-ab.html

6. Produktion.de / dpa-AFX: „Schaeffler zwischen Stabilisierung und Wandel“ (Geschäftsjahr 2025). https://www.produktion.de/wirtschaft/schaeffler-setzt-auf-emobility-und-neue-wachstumsfelder/2617775

7. Börse Online / dpa-AFX: „ROUNDUP 2: Schaeffler geht mit Vorsicht ins neue Jahr“. https://www.boerse-online.de/dpa-afx/roundup-2-schaeffler-geht-mit-vorsicht-ins-neue-jahr-aktie-laesst-luft-ab-506492.html

Stand der Recherche: September 2026. Alle genannten Zahlen sind über die oben verlinkten Quellen nachprüfbar.

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