Vom Quick Win zur Service Excellence:

Wie die Umsetzung in der Praxis aussieht

Service Excellence entsteht nicht über Nacht. Sie ist das Ergebnis eines strukturierten Entwicklungsprozesses, der bestehende Stärken nutzt und Schritt für Schritt neue Leistungsfähigkeit aufbaut. Unser Strategie-Modell begleitet Sie durch drei aufeinander aufbauende Phasen – von der ersten spürbaren Verbesserung bis zur vollständigen Ausrichtung nach dem internationalen Standard ISO 23592.

Ein Modell ist nur so gut wie seine Umsetzung. Für jede der drei Stufen zeigen wir daher exemplarisch, wie ein typischer Entwicklungspfad aussehen kann – und wie sich das Vorgehen im Maschinen- und Anlagenbau konkret niederschlägt.

1. Quick Wins – Optimierung

Ziel: In 3–6 Monaten spürbare Verbesserungen erzielen, ohne die bestehende Organisationsstruktur anzutasten.

Exemplarische Roadmap:

Praxisbeispiel aus dem Maschinen- und Anlagenbau

Ein mittelständischer Sondermaschinenbauer mit dezentraler Serviceorganisation stellte fest, dass Techniker-Einsätze überwiegend telefonisch und ohne regionale Bündelung disponiert wurden. Durch ein einfaches digitales Planungstool und die gezielte Zusammenlegung von Einsätzen in derselben Kundenregion ließen sich Leerfahrten spürbar reduzieren – ohne zusätzliches Personal und ohne Eingriff in die Aufbauorganisation. Der so gewonnene Spielraum finanzierte den Einstieg in die nächste Entwicklungsstufe.

2. Differenzierungsstrategie – Restrukturierung

Ziel: In 6–14 Monaten das Servicegeschäft organisatorisch und strategisch als eigenständiges, differenzierendes Geschäftsfeld aufstellen.

Exemplarische Roadmap:

Praxisbeispiel aus dem Maschinen- und Anlagenbau

In vielen Unternehmen der Branche wird Service traditionell als Kostenstelle "unter" dem Neumaschinenvertrieb geführt. Ein typischer Restrukturierungsschritt überführt das Ersatzteil- und Servicegeschäft in eine eigene Organisationseinheit mit eigener Ergebnisverantwortung und ergänzt sie um ein gestaffeltes Vertragsportfolio – etwa mit Reaktionszeit- oder Verfügbarkeitsgarantien –, das sich klar von freien Werkstätten und Drittanbietern abhebt.

3. Service Excellence – ISO 23592

Ziel: In 12–24 Monaten, aufbauend auf Stufe 2, eine systematische, normbasierte Ausrichtung aller Prozesse auf Kundenbegeisterung erreichen.

Exemplarische Roadmap:

Praxisbeispiel aus dem Maschinen- und Anlagenbau

Anders als ein klassisches Qualitätsmanagementsystem, das primär Fehler vermeiden soll, zielt die ISO 23592 auf das bewusste Übertreffen von Kundenerwartungen ab. Konkret heißt das für einen Anlagenbauer: Ein Servicetechniker führt bei einem Wartungseinsatz nicht nur die beauftragte Reparatur aus, sondern weist proaktiv auf erkennbare Folgeprobleme hin und schlägt dem Kunden eine Optimierung der Anlagenverfügbarkeit vor. Ein solches Verhalten wird im Rahmen der ISO 23592 systematisch trainiert, incentiviert und gemessen – statt dem Zufall überlassen zu bleiben.

Der rote Faden

Jede Stufe liefert eigenständigen Nutzen und schafft zugleich die Grundlage für die nächste. Unternehmen, die diesen Weg konsequent gehen, entwickeln ihr Servicegeschäft schrittweise von der operativen Verbesserung über den eigenständigen, wettbewerbsdifferenzierenden Wertschöpfungsfaktor bis zur international anerkannten Bestätigung durch die ISO 23592.